电商仓储物流：仓库的运作效率完全取决于仓库的不足之处

针对电子商务市场的2014年，各大企业纷纷大举布局仓储物流，实非偶然，是必然。2012年京东在仓储物流领域频频发力，跑马圈地，一掷千金。精益求精不断投入系统和分仓，其先进的WMS系统，极大地降低了出库成本，据说还不到1元，而当当这个数字大约是7元，新鸡蛋和京东都是8元不到。考虑到仓库和物流性质完全不同，市场状况也完全不同，还是分开讨论比较合适。

美国亚马逊的仓库规模之大是惊人的。但有了高效的WMS系统，物流仍然有条不紊。仓库篇传统的仓储，侧重于储存而非流通，其重点在于保证货物安全。但电子商务通过式仓储，其本质是“分拣中心+临时仓储”，核心的KPI就是流转效果和效率。行业水平较高(一般为韩资或日资企业，但收费较高，平均出库成本在15元左右)，可以达到周转时间22天左右，错误率在500-800ppm(ppm是百万分之一)。

仓库的运作效率完全取决于仓库的不足之处，或人员素质，或系统的易用性，或仓库硬件(楼层、平台、柱距、门数、楼层)。一般而言，需要注意以下几点：选址问题最主要的问题是选址，除非你每天的出库量永远低于500台，否则自建仓库是必须的。仓库选址一般需要考虑2年左右的余量，简单地说，就是2-3年内不需要更换仓库。一般情况下，只要不是超大超重的货物，每天出库500单应选择500平方米的仓库，1000单应选择1000平方米的仓库，如此类推，只少不多。假如你每天出库5000单以上，那么选址就变得极其考究：仓库最好只有一层，有30多米高的双月台出入库分开，室内柱子越少越好，地坪要硬质(高标号水泥+金刚砂)或环氧地坪，窗户要足够高防盗，屋顶做了隔热层，当地电信可以给高速宽带而且价格合理，最好是在一个地下物流中心集中的地方方便招聘性价比高的员工。当每天的出库数量少于1000单时，系统的重要性远没有大家想象的那么重要，10个人左右的成熟团队，依靠一个简单的稳定系统(包括条码、出库、退货、换货等基本功能)，出错率达到800ppm就没有问题了。仓储队是一个高度重视现场规范操作，日清日高的目标，清晰的操作指令，是仓储队的灵魂所在。一个成熟的团队，3个人可以处理300单以下的发货，简单系统下的错误率不会超过0.1%。事实上，判定仓库团队的优劣很简单，看细节就能判断出来：

一、所有货物都在货架或托盘上，即使是刚入库。要是在地上，就别去了。

二、所有货物如无单独的外包装，应将整箱拆开后套上外包装再放入外箱。

三、所有的货物运输都要经过转运汽车，而不是拖地或甚至拖地。四、陈列货架上的商品，是否都有防尘措施，尤其是表面有毛绒的商品。对库位很熟悉，指哪打哪。商品条码是否完整，包括品牌、商品名称、规格、商品编号等。地面是否干净，是否每天定时定人清扫。八、无论订单数量多少，除非缺货，当天决不能发货；九、及时向有关部门反馈缺货信息。制度体系其实是最小的一个环节，如果想做大，考虑到商品的不同特性，B2C的增值服务也有很大的不同，制度体系最终还是要自己来做。行业中最好的仓储系统是最出色的，最神奇的是他的平行库和动态库，对操作者的要求降到了最低：进库时不需要寻找指定的仓库和库位，哪里空塞哪里收货，按照转运车的指示收货，到地头核对条码是否正确就走。除固定资产投资超大外，出仓成本之低，即便算上非图书类商品的外箱，也不会超过3元，行业水平仅为50%。事实上，市场上的第三方系统大部分都是ERP，而非WMS系统，它只能被动地记录每个节点的数字变化，无法跟踪每个操作。

据称，真实的WMS系统是一个C/S结构，在仓库里，除了扫描枪和打印机之外，没有其他设备，没有输出接口，每一个动作都被固化，强制使用系统记录，每个操作者都有完整的日志。较先进的甚至配备了RFID技术，每件物品和人员的移动轨迹都记录在案，可谓一举两得。总之，电子商务通过式仓库，是一门科学的现场管理，更多地依靠人员素质，而不是系统，尤其是在单件数量较少时。仓库管理系统的英文缩写WMS。C/S结构：即客户机和服务器结构，这是一种软件系统架构，通过它在两端的硬件环境中充分发挥作用，合理地把任务分配给客户端和服务器端。射频识别：这是一种非接触式的自动识别技术，它能通过射频信号自动识别目标物体并获得相关数据。中国的电子商务物流市场十分怪异，一方面是各大快递联盟为了总部返点，低于成本价疯狂揽件(淘宝C店常见的收件3.5-6元不等)。

而各大快递总部一般都处于微利或亏损边缘，无力提价。我国大部分快递物流企业，都是从低端市场做起，依靠网点加盟迅速扩张，形成规模，但对终端控制非常薄弱，形成目前的怪状。惟一不同凡响的是顺丰，立足高端市场，坚持直营，到了同城化就要收8块钱，但确实从不会丢东西不过，这一尴尬情景很可能会在未来3-5年发生剧变：盈利能力差，人力成本快速上升，持续亏损将成为必然；终端控制力薄弱，意味着无法依靠各种增值服务提高盈利水平；两端挤压，剩下的选择其实已经非常有限，而并购，就是最常见的。阿里系在星辰速递的投资，只是个开始而已。快递业必然走向兼并时代，然后进入寡头时代。从此，各大快递公司的服务质量和价格水平必然会趋于一致。在这种大背景下，电子商务企业物流战略路径实际上非常有限：庞大的B2C销售额超过10亿元，一般都是平台型B2C这一级别的电子商务企业，拥有自己的仓储物流服务团队是不可避免的。理由有三：第一，用户数据是所有B2C企业的核心资源，不捏在手心，怕是晚上都睡不着；第二，网购用户期望越来越高，目前快递企业显然已难以满足；第三，自身有足够的实物动量规模，将仓储物流成本拉低至行业平均水平，无论是出仓成本还是单件运费。京东，卓越，Vancl都是这类B2C企业的代表。中等B2C企业：1-10亿，一般都是垂直B2C这类企业，自建仓储势在必行，而自建一整套物流团队是不划算的，但是可以通过系统对物流资源进行整合，将物流延伸到最后三公里，同样也能实现开箱验货，试穿，半退等增值服务，提升用户体验。在这些人中，麦考林居首。其基本物流策略为：全国分仓打包+点对点干线物流外包+县市指定配送队伍。这一星形结构的最大好处在于：当地的优势物流团队可以随处挑选，终端控制力强，包裹转手率低，损耗小，COD回馈速度快，即使有争议也不会被快递公司劫持(09年DDS倒闭事件大家应该都记得)。

就实际情况而言，目前唯一的问题是用户资料的保密，时时泄露，如何做得更好，也许还需要通过手持设备和面单印刷的技术创新来解决。归根结底，这是个社会问题，单个企业都无法解决。小B2C:1亿元以下，一般是各渠道品牌或商品品牌电子商务平台这类企业，一般都有自己的仓储系统，对传统仓储的改造要比新建过街仓储困难一些。一般而言，只要有一线希望，仓储还是新建的好；如果预算不足，可以先建一个小仓库。否则，你很快就会知道什么叫“尾大不掉”。关于后勤，更不用说了，除了完全外包，别无他法。在当前的市场环境下，至少要控制物流成本，